La performance énergétique industrielle, freins et solutions

En 2012, l’Ademe publiait un rapport estimant à 20% le gisement d’économies d’énergie dans l’industrie, atteignable à horizon 2030. Depuis, la campagne d’audits énergétiques réalisée au cœur de très nombreuses usines nous a permis de vérifier l’existence d’un potentiel considérable. Néanmoins, ce travail de terrain au plus près des réalités opérationnelles a également fait apparaitre les freins à lever pour enclencher le passage à l’action.

Ces barrières sont réelles et nous ne pouvons les négliger. D’autant plus que les solutions existent ; elles résident essentiellement dans notre façon de poser le regard sur les problématiques.

La tendance à la baisse des prix de l’énergie

C’est sans aucun doute le frein majeur, tant les prix de l’énergie ont un impact sur la rentabilité d’une action d’efficacité énergétique. Globalement les prix de l’énergie (gaz et électricité) sont à la baisse depuis trois ans, et la perception ambiante est que cette situation de prix bas aurait tendance à durer. Cependant, si l’on regarde l’historique des prix sur 10 ans, rien n’est moins sûr … et force est de constater que personne ne peut compter sur une prévision fiable.

Si l’on change de perspective, réduire l’intensité énergétique d’une usine revient à minimiser son exposition au risque d’évolution à la hausse des prix de l’énergie. Pour préserver la compétitivité de l’outil de production de cycles difficiles à anticiper, il faut donc travailler sur les gisements permettant de réduire ou flexibiliser l’intensité énergétique. Cette approche n’est pas seulement technico-économique mais également managériale, en ce sens qu’elle doit impliquer les équipes dont la mission a un impact énergétique.

"Réduire l’intensité énergétique d’une usine revient à minimiser son exposition au risque d’évolution à la hausse des prix de l’énergie"

L’efficacité énergétique coûte cher

Les audits ont montré qu’une part significative des économies d’énergie peut être réalisée sans investissements majeurs : des actions comportementales, des pratiques en matière de régulation et pilotage d’équipements, d’amélioration de la maintenance. L’investissement est alors essentiellement humain, consistant à fédérer et sensibiliser les équipes afin de faire émerger les bonnes idées. En travaillant de la sorte, vous obtenez des résultats rapides et gratifiants pour ceux qui ont contribué à les obtenir. Le temps de retour sur investissement est quasi immédiat et ouvre généralement la voie à une approche holistique intégrant process et utilités.

Le retour sur investissement est incertain

En moyenne, les industriels attendent un retour sur investissement inférieur à 3 ans et ont besoin d’être confortés sur le gain attendu.

Quantifier et vérifier le gain énergétique est un enjeu auquel il est possible de répondre de différentes façons : la qualité de l’étude de faisabilité réalisée en amont, la garantie de performance apportée par certains fabricants d’équipements, la mesure et vérification par la mise en place d’une méthode de calcul standardisée (type IPMVP[1]). Selon la nature du projet de performance énergétique, le montant des gains attendus, la complexité d’agencement du procédé, les interactions existantes entre les utilités, il faudra déterminer la solution adaptée.

L’investissement dans l’efficacité énergétique n’est pas une priorité industrielle

C’est un fait incontestable ! Un industriel réalise des investissements productifs pour améliorer ses produits, augmenter son rendement. Bien souvent, ce n’est qu’à l’occasion d’un changement d’équipement, répondant à des nécessités de production, que le choix de l’efficience peut être fait. Ceci aboutit à des améliorations ponctuelles, trop rarement à un plan d’actions structuré et pluriannuels (propre par exemple à une démarche de type ISO 50 001).

Tiers financeur : souvent un fond d’investissement orienté vers le financement de centrales de production électrique à partir d’énergies renouvelables.

Cependant, si l’industriel ne souhaite pas mobiliser ses « fonds propres » pour la performance énergétique, d’autres sont prêts à le faire pour lui, en échange d’un partage des gains. Nous mobiliserons un « tiers financeur» apportant les fonds nécessaires à la réalisation des études techniques, à l’installation des équipements et aux travaux induits. En contrepartie l’industriel paiera une redevance annuelle dont le montant sera calé sur l’économie d’énergie générée par les installations réalisées. De la sorte, la baisse de la facture d’énergie paiera le remboursement du projet. A l’issue d’une période de 2 à 5 ans les économies d’énergie reviendront en totalité à l’industriel.

Ce modèle est opérable dès à présent ! Il pourra prendre des formes très variées (de la location financière à la société de projet) en fonction des caractéristiques du projet et du profil de l’industriel.

Mobiliser et convaincre les parties prenantes

C’est le frein majeur pour le porteur du projet tant il est difficile de réunir des décideurs ayant chacun leurs impératifs autour d’une opération ne découlant pas directement de la stratégie de l’entreprise.

En effet, les actions de performance énergétique peuvent être abordées sous des angles différents : l’efficience de la ligne de production, le gain énergétique ou environnemental, l’amélioration de la marge opérationnelle etc. Habituellement, le projet est initié par un responsable technique avant de passer sous le regard d’un décideur financier. Parfois le circuit de décision fait voyager le projet d’un site de production à une entité support éloignée des réalités opérationnelles.

Pour convaincre, le porteur du projet devra s’appuyer sur deux jambes équilibrées, technique et économique. Un document de synthèse pédagogique, contenant à la fois les caractéristiques techniques, l’impact opérationnel et les indicateurs financiers sera l’outil indispensable à la prise de décision.

[1] International Performance Measurement and Verification Protocol